No estoy sugiriendo que los hoteleros dejen de ser hoteleros. De hecho, todo lo contrario. El arte de la hospitalidad —la bienvenida, el servicio, el ambiente— sigue siendo el corazón palpitante de lo que hace grande a un hotel.
Pero hay una distinción con la que la industria debe sentirse más cómoda.
Hasta que un huésped cruza la puerta, usted opera como minorista. En el momento en que llega, vuelve a ser hotelero.
La mayoría de los hoteles son excepcionales en la segunda parte. Muy pocos están realmente estructurados, medidos o dotados de los recursos necesarios para destacar en la primera. Y esa brecha representa una de las mayores oportunidades comerciales sin explotar en la hostelería moderna.
El problema: seguimos vendiendo habitaciones como si estuviéramos en 2005.
Durante años, el comercio electrónico en el sector hotelero ha significado efectivamente una cosa: vender habitaciones.
Hemos optimizado las tarifas, perfeccionado las estrategias de rendimiento, realizado importantes inversiones en sistemas de gestión de ingresos y creado funciones comerciales completas en torno al RevPAR. Todo ello es importante. Todo ello sigue siendo necesario.
Pero las habitaciones son solo un producto.
Ningún minorista serio esperaría sobrevivir vendiendo un solo artículo. Marcas como Selfridges o John Lewis no construyen negocios resilientes basándose únicamente en su producto principal; triunfan porque entienden el tamaño de la cesta de la compra, la tasa de fidelización, la comercialización, la combinación de márgenes y el valor de por vida. Los «vaqueros» rara vez lo son todo: lo que impulsa el rendimiento es el conjunto, los accesorios y la forma en que se presenta todo junto.
Los hoteles, por el contrario, se han vuelto increíblemente sofisticados a la hora de vender los «vaqueros» (la habitación), dejando el resto del conjunto fuera de línea, desestructurado o invisible.
La experiencia es un inventario, la gestionemos o no.
El comercio minorista entiende algo que el sector hotelero suele evitar decir en voz alta: cualquier cosa que requiera tiempo y capacidad es inventario.
Las experiencias requieren tiempo, tienen límites de capacidad, crean demanda y conllevan un coste. Eso las convierte en inventario, independientemente de si decidimos gestionarlas como tal o no.
Cabañas privadas en el spa. Mesas en los mejores restaurantes. Puestos de recarga para vehículos eléctricos. Acceso temprano al spa. Tumbonas junto a la piscina. Bicicletas. Momentos de llegada. Todos ellos son activos con límite de tiempo y capacidad, pero con potencial de ingresos.
El comercio minorista nunca aceptaría tener existencias en un almacén que los clientes no pudieran ver ni comprar. Sin embargo, muchos hoteles operan con volúmenes significativos de inventario no reservable, desestructurado y prácticamente invisible que nunca llega a la tienda digital.
No se trata simplemente de «ingresos perdidos». Se trata de ingresos no gestionados.
Por qué las llamadas telefónicas no son «de alto contacto», sino de alta fricción.
El sector suele defender su dependencia de las llamadas entrantes como un signo de servicio personalizado, algo que supuestamente prefieren los huéspedes.
Vale la pena cuestionar esa suposición.
¿Cuándo fue la última vez que llamaste por teléfono a una tienda para comprar unos vaqueros?
El comercio minorista ha eliminado deliberadamente las fricciones del journey de compra. Los números de teléfono son difíciles de encontrar porque el autoservicio es más rápido, claro y coherente para la mayoría de los clientes.
La tecnología no se olvida de aumentar las ventas. No se distrae durante los periodos de mayor actividad. Plantea las preguntas incómodas, pero importantes desde el punto de vista comercial, de forma educada y coherente. Y está diseñada, por defecto, para aumentar el valor medio de los pedidos.
Los hoteles suelen depender de equipos operativos para realizar tareas que la tecnología gestiona de forma más eficaz, mientras que esos mismos equipos se encargan de registrar a los huéspedes, gestionar las quejas y administrar entornos físicos complejos.
Eso no es un trato personalizado. Es una fricción innecesaria incorporada al journey comercial.
De la gestión de ingresos a la gestión total de ingresos
El comercio minorista no optimiza un solo producto de forma aislada. Analiza el valor de la cesta, la tasa de adhesión, la conversión, la combinación de márgenes y el valor de por vida en conjunto.
La hostelería ha optimizado históricamente la habitación y ha tratado todo lo demás como secundario.
La gestión de ingresos totales es simplemente la lógica minorista aplicada a los hoteles. Plantea una pregunta más amplia: ¿cuál es el valor total de este huésped y cómo podemos ayudarle a organizar su estancia de una manera fácil, visible e intencionada?
Cuando las experiencias se muestran claramente y se pueden reservar junto con la habitación, el impacto es constante. El valor medio de los pedidos aumenta. La eficacia del marketing mejora. El comportamiento repetitivo se refuerza.
No porque los huéspedes se sientan presionados, sino porque se les permite planificar.
Por qué la IA no nos salvará si los fundamentos son erróneos
El entusiasmo del sector por la IA está justificado. El potencial es significativo.
Sin embargo, hay una realidad incómoda que hay que reconocer: la IA solo puede vender lo que existe como inventario estructurado y reservable.
Si las experiencias no tienen un precio, no están empaquetadas y no están disponibles en línea, la IA no puede recomendarlas. No puede agruparlas de forma inteligente. No puede optimizar su rendimiento.
El empaquetado es especialmente importante. El comercio minorista no espera que los clientes confeccionen un conjunto navegando por múltiples sistemas inconexos. Sin embargo, los hoteles suelen exigir a los huéspedes que reserven una habitación, llamen por separado para el spa, envíen un correo electrónico para el restaurante y vuelvan a confirmar todo de nuevo a su llegada.
Cada paso adicional reduce la conversión.
La IA funciona mejor cuando el inventario está estructurado, las experiencias están empaquetadas y las opciones son claras. El comercio minorista dominó esto hace años. Ahora, el sector hotelero necesita aplicar la misma disciplina.
Tomar prestados los títulos de los puestos de trabajo en el sector minorista: por qué es importante
Uno de los cambios más prácticos que pueden realizar los hoteles es más estructural que tecnológico: contratar de forma diferente.
Las organizaciones minoristas dependen de funciones que el sector hotelero rara vez adopta, pero que cada vez son más necesarias: puestos que se encargan del rendimiento en la tienda digital y journey comercial.
Un responsable de comercio electrónico que se ocupe de la tienda digital, en lugar de limitarse al mantenimiento del sitio web. Un responsable de comercialización que decida qué se vende, dónde y cuándo. Un responsable comercial centrado en la conversión y el rendimiento de la cesta total. Un responsable de productos digitales que se ocupe del journey de reserva journey producto comercial. Un responsable de marketing de rendimiento que se evalúe en función de su contribución a los ingresos, y no de métricas vanidosas.
Estas funciones no diluyen los valores de la hospitalidad. Garantizan que la fase minorista del journey del huésped journey comercialmente adecuada para su propósito.
KPI minoristas que debería adoptar el sector hotelero
El comercio minorista mide lo que impulsa el crecimiento. Los hoteles, a menudo, no lo hacen, al menos no más allá de las habitaciones.
El valor medio de los pedidos debe ir a la par con el ADR. La tasa de adjunción debe seguirse con el mismo rigor que la ocupación. La conversión por tipo de experiencia, la combinación de habitaciones y otros servicios, y el comportamiento de compra repetida deben formar parte del panel de control comercial.
El RevPAR sigue siendo importante. Sin embargo, centrarse únicamente en el RevPAR ignora una parte significativa de las oportunidades de ingresos totales.
Si las experiencias son inventario, también deben medirse como tal.
Una lección del COVID que no debemos olvidar
Durante la pandemia de COVID, los hoteles se vieron obligados a innovar rápidamente. Con menos huéspedes llegando físicamente, el comercio electrónico se volvió fundamental y se aceleró la experimentación digital. Los hoteles se movieron más rápido, probaron más y adoptaron nuevas formas de generar ingresos porque la situación lo exigía.
A medida que la demanda se recuperó, muchos volvieron a los patrones habituales: la tasa de ocupación, llenar las habitaciones y tratar las experiencias como algo secundario.
La velocidad de conducción es esencial.
Pero hoy en día, la resiliencia reside en la diversificación de los ingresos: un valor de cesta más sólido, ventas complementarias estructuradas y un gasto basado en la experiencia que aumenta el valor de cada reserva, en lugar de depender únicamente del precio.
La llamada a la acción: piensa de forma diferente, actúa deliberadamente.
No se trata de sustituir la hospitalidad por una mentalidad comercial.
Se trata de reconocer que, antes de la llegada, usted opera como minorista. Después de la llegada, usted es un hotelero.
Los hoteles más exitosos de la próxima década dominarán ambas disciplinas.
Tratarán la experiencia como inventario. La mostrarán claramente en línea. La presentarán de forma inteligente. La medirán adecuadamente. Y permitirán que la IA mejore el rendimiento, ya que las bases son comercialmente sólidas.
La hostelería no necesita inventar un nuevo modelo.
Simplemente hay que tomar prestada la disciplina minorista que ya existe y aplicarla deliberadamente a la estancia.
.png)
-560x700.jpg)
