Los viajes se han recuperado, la demanda de lujo es fuerte y los huéspedes están dispuestos a gastar. Sin embargo, muchos hoteles siguen sintiéndose presionados, con márgenes ajustados, costes en aumento y un crecimiento de los ingresos obstinadamente limitado.
La razón no es la falta de oportunidades. ¿Es que una parte significativa del gasto de los huéspedes nunca se materializa?
Los ingresos que los huéspedes quieren darte, pero no pueden
Cada día, los huéspedes llegan con una intención. Quieren reservar una mesa para el viernes por la noche. Quieren asegurarse un tratamiento de spa antes de que se agoten las plazas. Quieren planificar actividades, celebrar una ocasión especial o aprovechar al máximo su limitado tiempo libre. Pero, con demasiada frecuencia, esa intención se topa con obstáculos. La experiencia no es visible en Internet. Para reservar hay que llamar por teléfono. La disponibilidad no está clara. La decisión se pospone y luego se olvida. Cuando eso ocurre, los ingresos no disminuyen. Simplemente desaparecen.
Lo que hace que esto sea especialmente peligroso es que la pérdida es casi invisible. A diferencia de una habitación vacía, las experiencias no reservadas no aparecen claramente en la cuenta de resultados. No hay una partida obvia de «reservas perdidas». Solo restaurantes más tranquilos, spas infrautilizados y huéspedes que se marchan con la sensación de que no han hecho todo lo que querían hacer.
Las cifras explican la presión.
Los hoteles europeos están operando con una ocupación de alrededor del 71 %, pero el crecimiento interanual es marginal. El ADR ha sido el principal impulsor del rendimiento, pero el poder de fijación de precios es cada vez más desigual y frágil en todos los mercados. Como resultado, el crecimiento del RevPAR está ahora impulsado mucho más por las tarifas que por la demanda, y las previsiones apuntan a un crecimiento modesto en los próximos años. En resumen, el rendimiento impulsado por las habitaciones está alcanzando sus límites naturales. Las ganancias futuras no provendrán de vender más habitaciones, sino de liberar más valor en torno a la estancia.
La fricción es el asesino silencioso del gasto.
En el comercio minorista, la fricción se mide obsesivamente. En la hostelería, a menudo se acepta como algo normal. Reservas solo por teléfono. Confirmaciones manuales. Equipos desconectados. Experiencias que existen a nivel operativo, pero no comercial. Cada pequeña barrera reduce la probabilidad de que un huésped compre, especialmente antes de su llegada, cuando la anticipación y la disposición a gastar son mayores. La ironía es que los hoteles invierten mucho en crear experiencias maravillosas, solo para que sean difíciles de acceder en el momento en que los huéspedes están más dispuestos a comprometerse. Si un huésped no puede reservar fácilmente, es como si no existiera.
La diferencia entre disponibilidad e intención
La disponibilidad te indica lo que puedes vender. La intención te indica lo que los huéspedes quieren comprar. Muchos hoteles gestionan el inventario de habitaciones de forma brillante, pero captan mal la intención. Realizan un seguimiento de la ocupación, las reservas y la utilización, pero pasan por alto las primeras señales que indican dónde se está formando la demanda. Cuando los huéspedes navegan por su sitio web, se detienen en la página del spa o buscan opciones para comer antes de reservar, le están diciendo algo. Cuando no hay un camino claro hacia la compra, esa intención se disipa. ¿El resultado? Los hoteles subestiman tanto la magnitud de la oportunidad como los ingresos que están dejando escapar silenciosamente.
Las experiencias no son «extras», son activos comerciales.
Uno de los conceptos erróneos en el sector hotelero es que las experiencias son secundarias a la estancia. En realidad, a menudo son la razón de ser de la misma. La gastronomía, el bienestar y las actividades no solo mejoran la visita, sino que influyen en las decisiones de reserva, la duración de la estancia y el gasto total. Cuando se tratan como complementos opcionales en lugar de productos básicos, su potencial comercial nunca se aprovecha al máximo.
Los hoteles más innovadores están empezando a reconocer que las experiencias deben ser:
Claramente definido
A un precio adecuado
Fácil de descubrir
Fácil de reservar
No como algo que estaría bien tener, sino como una parte fundamental del funcionamiento del hotel.
Lo que realmente está en juego
Dejar dinero sobre la mesa no solo supone una pérdida de ingresos en ese momento. Tiene un efecto acumulativo. Los huéspedes que no se involucran plenamente en las experiencias que ofrece un establecimiento son menos propensos a:
Sentirse conectado emocionalmente
Quédate más tiempo
Gasta más la próxima vez.
Recomiende el hotel a otras personas.
En otras palabras, la fricción no solo reduce el gasto inmediato, sino que limita el valor de por vida.
Ya se está produciendo un cambio silencioso.
En el sector hotelero se está produciendo un cambio. Los hoteles líderes están dejando de vender componentes aislados y pasando a ofrecer viajes completos que se pueden reservar.
Entienden que cuando las experiencias son visibles, relevantes y de fácil acceso, no es necesario convencer a los huéspedes. La oportunidad no es teórica. Ya existe, oculta en la intención, la anticipación y la demanda insatisfecha de los huéspedes.
La pregunta es si los hoteles están preparados para aprovecharlo.
En nuestro próximo informe técnico, «Quédese por la historia: cómo los hoteles pueden obtener rentabilidad de la experiencia», exploramos cómo los hoteles pueden convertir las experiencias en un éxito comercial cuantificable y qué significa realmente obtener rentabilidad de la experiencia.
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